Чтение: 4 минуты
Для многих компаний тимбилдинг строится по знакомой формуле: собрать сотрудников вместе, создать яркий опыт, укрепить отношения внутри команды и подарить людям запоминающийся день вне офиса. Но существует и другой подход. Что, если само мероприятие может стать частью истории компании?
Именно эту идею мы реализовали для Anhor Evolution 9 сентября 2026 года в Teberda NL. Вместо того чтобы создавать отдельное мероприятие, существующее только один день, мы разработали вокруг компании физическую книгу, посвящённую её истории, сегодняшнему состоянию и видению будущего. «Книга завтрашнего дня» стала одновременно смысловым каркасом тимбилдинга и материальным артефактом, который останется у компании после завершения мероприятия.
Именно эту идею мы реализовали для Anhor Evolution 9 сентября 2026 года в Teberda NL. Вместо того чтобы создавать отдельное мероприятие, существующее только один день, мы разработали вокруг компании физическую книгу, посвящённую её истории, сегодняшнему состоянию и видению будущего. «Книга завтрашнего дня» стала одновременно смысловым каркасом тимбилдинга и материальным артефактом, который останется у компании после завершения мероприятия.
От задачи — к общей истории
Идея проекта началась с задачи Anhor Evolution: создать программу, которая не просто объединит руководителей и команды, а вдохновит их посмотреть на свои направления через призму будущего — увидеть новые возможности, сформулировать идеи и представить, какой может стать компания через несколько лет.
При этом у программы была конкретная финальная цель: объединить разные направления и взгляды в единую формулу Anhor Evolution. У каждого направления — свои задачи, люди и перспективы, но компании было важно найти то, что способно связать их в одну общую историю.
Именно поэтому мы решили не строить программу вокруг готовых ответов. Вместо этого участникам предложили самим стать авторами будущего: исследовать возможности своих направлений, отвечать на вопросы о том, что они хотят создавать дальше, и постепенно превращать отдельные идеи в общее видение.
Так появилась «Книга завтрашнего дня» — концепция, в которой каждый этап программы становился новой страницей, а финальная задача заключалась в том, чтобы выяснить: смогут ли семь разных направлений сформировать одну общую историю и найти фразу, которая объединит их в одно будущее.
При этом у программы была конкретная финальная цель: объединить разные направления и взгляды в единую формулу Anhor Evolution. У каждого направления — свои задачи, люди и перспективы, но компании было важно найти то, что способно связать их в одну общую историю.
Именно поэтому мы решили не строить программу вокруг готовых ответов. Вместо этого участникам предложили самим стать авторами будущего: исследовать возможности своих направлений, отвечать на вопросы о том, что они хотят создавать дальше, и постепенно превращать отдельные идеи в общее видение.
Так появилась «Книга завтрашнего дня» — концепция, в которой каждый этап программы становился новой страницей, а финальная задача заключалась в том, чтобы выяснить: смогут ли семь разных направлений сформировать одну общую историю и найти фразу, которая объединит их в одно будущее.
Начать с компании такой, какая она есть сегодня
Книга намеренно начинается не с будущего, а с настоящего. В первых разделах зафиксировано состояние Anhor Evolution в 2026 году: её опыт, команда, проекты, ценности и направления деятельности. В материалах компания представлена как организация с более чем десятилетним опытом, объединяющая более 450 человек и более 40 специалистов, с портфелем проектов, включающим Anhor Park, Alpine Land, Navruz Park, Anhor Floral, Axelon Karting Club, MBM Design Group, Upscale Solution и Lokomotiv Sports Complex.
Это было принципиально важно. Невозможно по-настоящему представить будущее, не понимая, откуда начинается сегодняшний путь. Поэтому участникам не предлагалось придумать абстрактную компанию будущего. Они должны были посмотреть на ту компанию, которую уже знают, в которой работают и которую сами помогают развивать.
Таким образом, книга сначала становится архивом. Она фиксирует организацию в конкретной точке времени и создаёт отправную точку, с которой в будущем можно будет сравнить её дальнейшее развитие.
Это было принципиально важно. Невозможно по-настоящему представить будущее, не понимая, откуда начинается сегодняшний путь. Поэтому участникам не предлагалось придумать абстрактную компанию будущего. Они должны были посмотреть на ту компанию, которую уже знают, в которой работают и которую сами помогают развивать.
Таким образом, книга сначала становится архивом. Она фиксирует организацию в конкретной точке времени и создаёт отправную точку, с которой в будущем можно будет сравнить её дальнейшее развитие.
Семь направлений, семь глав
Будущее Anhor Evolution было разделено на семь направлений: Будущие парки, Будущие развлечения, Будущий спорт, Будущие технологии, Будущее гостеприимство, Будущие бренды и Будущие инновации. Каждое направление стало отдельной главой книги и самостоятельной областью для исследования.
При этом структура книги намеренно оставалась открытой. Командам не предлагалось воспроизвести заранее подготовленную стратегию будущего. Вместо этого каждая глава задавала последовательность вопросов, которая постепенно переводила участников от идентичности к предназначению и затем к долгосрочному видению.
Первый вопрос был фундаментальным: «Кто мы?» Что означает это направление для Anhor Evolution? Какова его роль? Что должно его определять? Командам предлагалось сформировать собственную идентичность, включая название, характер и слоган.
Следующий вопрос переносил внимание за пределы самой компании: «Кому мы нужны?» Участники размышляли о том, кто станет их будущим клиентом, чего эти люди будут ожидать и какой опыт будут искать.
Затем книга задавала вопрос: «Что мы создаём?» Здесь упражнение становилось намеренно ориентированным на будущее. Команды должны были подумать о продуктах, сервисах и опыте, которых сегодня ещё может не существовать, но которые могут стать востребованными завтра.
Наконец, участникам предлагалось визуализировать это будущее. Как будет выглядеть их направление через десять лет? Какое пространство оно создаст? Что будут чувствовать и испытывать люди?
Эти вопросы были простыми по форме, но их задача была гораздо шире обычного брейншторма. Они создали общий каркас, внутри которого разные команды могли посмотреть на будущее компании со своей точки зрения.
При этом структура книги намеренно оставалась открытой. Командам не предлагалось воспроизвести заранее подготовленную стратегию будущего. Вместо этого каждая глава задавала последовательность вопросов, которая постепенно переводила участников от идентичности к предназначению и затем к долгосрочному видению.
Первый вопрос был фундаментальным: «Кто мы?» Что означает это направление для Anhor Evolution? Какова его роль? Что должно его определять? Командам предлагалось сформировать собственную идентичность, включая название, характер и слоган.
Следующий вопрос переносил внимание за пределы самой компании: «Кому мы нужны?» Участники размышляли о том, кто станет их будущим клиентом, чего эти люди будут ожидать и какой опыт будут искать.
Затем книга задавала вопрос: «Что мы создаём?» Здесь упражнение становилось намеренно ориентированным на будущее. Команды должны были подумать о продуктах, сервисах и опыте, которых сегодня ещё может не существовать, но которые могут стать востребованными завтра.
Наконец, участникам предлагалось визуализировать это будущее. Как будет выглядеть их направление через десять лет? Какое пространство оно создаст? Что будут чувствовать и испытывать люди?
Эти вопросы были простыми по форме, но их задача была гораздо шире обычного брейншторма. Они создали общий каркас, внутри которого разные команды могли посмотреть на будущее компании со своей точки зрения.
От видения будущего к наследию
Один из наиболее важных разделов книги посвящён тому, что компания оставляет после себя.
Участникам предлагалось подумать не только о том, что они хотят создать в будущем, но и о том, что они хотят оставить людям, которые придут после них. Речь шла об идеях, опыте и изменениях, которые могут стать наследием нынешнего поколения.
Это переводит разговор с краткосрочных амбиций на вопрос преемственности. Компания определяется не только проектами, которые она запускает, или результатами конкретного года. Её также формируют принципы, решения и идеи, которые продолжают существовать после тех людей, которые изначально их создали.
Именно поэтому физическая книга стала настолько важной частью концепции. Она должна была не просто задокументировать то, что участники сказали 9 сентября, а создать запись, смысл которой со временем может становиться только глубже.
Участникам предлагалось подумать не только о том, что они хотят создать в будущем, но и о том, что они хотят оставить людям, которые придут после них. Речь шла об идеях, опыте и изменениях, которые могут стать наследием нынешнего поколения.
Это переводит разговор с краткосрочных амбиций на вопрос преемственности. Компания определяется не только проектами, которые она запускает, или результатами конкретного года. Её также формируют принципы, решения и идеи, которые продолжают существовать после тех людей, которые изначально их создали.
Именно поэтому физическая книга стала настолько важной частью концепции. Она должна была не просто задокументировать то, что участники сказали 9 сентября, а создать запись, смысл которой со временем может становиться только глубже.
Объединить семь точек зрения
Финальная часть книги была посвящена ещё одной задаче, которая становится особенно важной для растущих компаний: сохранять общее направление, несмотря на развитие разных функций и бизнес-направлений.
Семь команд сформировали семь разных взглядов на будущее. В финальной части эти идеи должны были объединиться. Представители команд вышли к последней странице и сформировали общий слоган Anhor Evolution.
Таким образом, структура книги сводится к простой формуле: 7 направлений, 7 идей, 1 Anhor Evolution. Отдельные главы не должны были конкурировать друг с другом. Их задача заключалась в том, чтобы показать, как разные направления организации могут формировать единое представление о её будущем
Семь команд сформировали семь разных взглядов на будущее. В финальной части эти идеи должны были объединиться. Представители команд вышли к последней странице и сформировали общий слоган Anhor Evolution.
Таким образом, структура книги сводится к простой формуле: 7 направлений, 7 идей, 1 Anhor Evolution. Отдельные главы не должны были конкурировать друг с другом. Их задача заключалась в том, чтобы показать, как разные направления организации могут формировать единое представление о её будущем
За пределами традиционного тимбилдинга
Для HR-директоров, CEO и владельцев компаний этот подход поднимает более широкий вопрос о роли корпоративных мероприятий.
Тимбилдинг не обязательно должен существовать отдельно от культуры, стратегии и истории организации. Он может стать пространством, где эти темы исследуются в другом формате и превращаются во что-то материальное.
Ценность такого опыта заключается не только в том, понравился ли он участникам. Важнее то, что организация сможет забрать с собой после мероприятия.
В случае Anhor Evolution этим результатом стала книга.
В ней собраны состояние компании в 2026 году, её история, вымышленный архив 2040 года, семь возможных направлений развития, идеи команд, личные цели сотрудников и общее представление о будущем.
И, пожалуй, самое важное — в ней осталось место для будущего, которое ещё не написано.
Потому что, возможно, самое интересное в корпоративном видении заключается не в том, насколько точно оно предсказывает будущее.
А в возможности однажды открыть эту книгу и спросить:
Что мы тогда представляли? Что из этого мы действительно создали? И какой должна быть следующая глава?
Тимбилдинг не обязательно должен существовать отдельно от культуры, стратегии и истории организации. Он может стать пространством, где эти темы исследуются в другом формате и превращаются во что-то материальное.
Ценность такого опыта заключается не только в том, понравился ли он участникам. Важнее то, что организация сможет забрать с собой после мероприятия.
В случае Anhor Evolution этим результатом стала книга.
В ней собраны состояние компании в 2026 году, её история, вымышленный архив 2040 года, семь возможных направлений развития, идеи команд, личные цели сотрудников и общее представление о будущем.
И, пожалуй, самое важное — в ней осталось место для будущего, которое ещё не написано.
Потому что, возможно, самое интересное в корпоративном видении заключается не в том, насколько точно оно предсказывает будущее.
А в возможности однажды открыть эту книгу и спросить:
Что мы тогда представляли? Что из этого мы действительно создали? И какой должна быть следующая глава?
